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组织绩效考核“指挥棒” 奏响高质量发展“曲谱”
时间:2019-04-02点击量:2445 单位:化工分公司 作者:马润霞 文章字符数: 2092 分享到:

——解读化工分公司绩效考核管理办法


组织绩效考核被视为化工分公司经营管理活动的“指挥棒”。新办法具体改了什么、有何亮点?体现出当前推进公司发展的哪些新信号?笔者就此带大家解读组织绩效考核管理办法。

优化考核考评方式,竭力促进高质量发展

问:新办法重点修订了那些内容?

答:突出高质量发展的考核引导,是修订组织绩效管理办法的重要着力点。以考核、协作、激励等方式为管理载体,将组织绩效作为“指挥棒”,切实促进“权利命令”向“规则指挥”转变。一是充分理解高质量发展内涵,多角度构建月度考核与管理能力相结合的高质量发展指标体系;二是进一步建立健全考核机制,强化各组织之间的协调配合能力;三是坚持深化和差异化考核,对不同职能类别的科厂,突出不同考核重点和指标要求;四是加大对科级以下员工正向激励力度,进一步激发一线员工潜能为公司储备人才。

问:围绕高质量发展要求,考核指标具体有哪些调整?

答:结合集团公司高质量发展要求,化工分公司将组织绩效考核管理办法以分类考核和差异化考核两方面着重体现。具体而言,公司对各科厂进行统一收权管理,收回科厂提取绩效奖的权利,将组织绩效奖分为组织奖与激励奖两部分进行考核。组织奖侧重于基本考核指标,在正常生产情况下,这是员工完成日常生产指标的基本奖励;而激励奖侧重于重点业绩考核指标,是激励各组织提升管理水平的创新手段。

从考核方式来讲:一方面,通过优化分厂组织奖考核指标,侧重重点潜能指标考核,减少常规指标考核类别,减弱事故考核扣罚力度。取消组织奖质量、产量、经营成果三项考核指标,直接变为成本考核一项指标,并且只抽取成本总奖励金额的10%作为考核的基准金额进行考核。将事故考核类别由工艺、质量、设备、安全、环保事故精简为只考核三级及以上安全环保事故,且降低事故考核标准。三级事故由扣除分厂领导班子成员组织奖的30%变为15%,二级事故由扣除分厂领导班子成员组织奖的100%、其他人员组织奖的50%变为考核分厂全部成员组织奖的50%。

另一方面,科室组织奖突出规范、服务、监督职能,减弱事故考核扣罚力度。重点考核月度任务完成、分厂协作满意度、关键业绩考核等指标。并降低业务范围内二级事故扣罚标准,二级工艺、设备、质量事故,扣除责任科室领导班子组织奖的30%调整为15%;二级及以上安全环保、一级以上工艺、设备、质量事故扣除科室领导班子组织奖的100%、干事组织奖的50%调整为科室全员组织奖的50%。

此外,为提高公司整体管理水平,增加激励奖,并把二级及以上工艺、三级及以上设备、安全、质量、环保事故作为取消激励奖的前提条件。对分厂而言,激励奖强化重点任务、制度执行、员工成长等三项考核指标,并设有权重。对科室而言,业务科室需要强化重点任务、业务规范、员工成长等三项考核指标。职能科室需要强化下达任务的可行性、解决问题的及时性、员工成长三项指标的考核。

注重员工培养,激发员工潜能

问:办法是如何激发员工潜能的?

答:人才是企业发展的基石,是企业发展的核心竞争力。富有活力、具有创造性的员工是推动公司发展的主力军。为了激发基层员工的潜能,新办法加大对基层员工的培养与激励力度。一是降低科级以上人员的专项激励力度,变更激励标准,并降低专项奖励金额,且不允许此层级人员分配科厂激励奖。二是限制激励奖的分配范围,规定激励奖的分配范围为科级以下员工,激发基层有创造性、能为公司发展做出贡献的员工,强化了对基层员工的激励机制,增加了基层员工的工作干劲。三是对请事假超过7天的员工实施正向激励,由不享受绩效调整为不享有组织奖,激励奖正常享有。四是通过弘扬以“工匠、务实、协作、执行”为核心内涵的“蓝领”精神,围绕生产经营中心工作,营造练技能、提技能、比学赶超的氛围,每季度评选出“蓝领”精英及“精英”团队,同时给予一定的资金奖励,激励各科厂强化团队建设,鼓励员工争做“蓝领”精英,为公司的发展及人才队伍建设储备“优质”的能量。

问:办法是如何提升员工总体技能的?

答:为了提升员工总体业务操作技能,充分发挥绩效考核的引导和推动作用,新办法进一步健全对标考核机制,强化理论与实践“双向”发展,将员工成长纳入激励奖考核范畴。一是建立员工成长抽考机制。要求各科厂每季度编制员工成长题库,按层级根据岗位要求编写各自题库,公司按月在固定时间段对员工理论知识进行抽考,检验员工理论知识掌握情况。二是采用“理论知识与实践操作相结合”的培训模式。要求各科厂员工将学习的理论知识运用到岗位操作中,利用现场“轮换式”培训学习模式,提升各层级员工岗位操作技能。

促三大体系落地,引导公司迈向一流

问:通过业绩考核,怎样实现管理落地?

答:为了促进三大体系落地,达到1+1+1>3的效果,化工分公司通过不断完善考核机制,促使三体系同时发力。一是充实职能科室布置重点任务内容范围,涉及党建、行政、技术等方面内容,要求分厂按照“PDCA”的管理模式对三类别任务进行分解执行,职能科室全过程进行监管、指导,对出现疑难杂症发挥技术体系职能解决,最终将三体系内容落实到实处,运用到生产管理实践中。二是考核中加大制度落地力度。职能科室每月给分厂提出一项执行的制度,标明制度执行要点及检查执行标准,让员工明白制度规范的重要性,利用制度管安全、指导生产,营造自觉学制度、规范生产的氛围。三是完善相互监督、协作、约束机制。分厂每月提出一项需要职能科室协调解决的问题并对解决问题的效果给予评价打分,从考核机制上强化科厂间的协调配合能力。

此外,化工分公司还指导各科厂按照化工分公司绩效考核管理办法要求,修订各自的绩效管理办法,并把控绩效考核大方向不变,完善内部奖惩考核机制,进一步深化科厂自主管理的理念,引导各科厂不断创新管理意识,构建“百花争艳”的自主管理模式,切实发挥好绩效考核的推动作用。

编辑:李建军


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